En el fin de semana pasado he estado rehojeando el libro de Sally Helgelsen, “Abierto las 24 horas”[1], guía para navegar en este nuevo mundo laboral y profesional en el que todas las reglas han cambiado[2]. Me propone Helgesen estrategias supuestamente efectivas para lograr y mantener el equilibrio, que van desde empezar por el principio (lo que me recuerda el consejo de Covey, “Primero lo primero”[3]), escuchando mi voz interior y haciendo balance con regularidad, hasta practicar el ritmo de la renovación, aprendiendo a identificar las fuentes de mi verdadera felicidad y a cultivar los elementos de la paz interior, pasando por aprender a zigzaguear, procurando dominar el arte de la improvisación y priorizando la formación permanente, o el propio trabajo, manifestando valores e integrando pasiones.
Otras estrategias pasan por tejer una red activa de inclusión (como la que todas las semanas intento contigo a través de este medio), aprendiendo a llegar al fondo con rapidez y dominando el simple arte de mirar a la gente a la cara, o crear una marca destacada, concienciándome de mis hábitos y de los emblemas, alegorías o símbolos que utilizo. Concluye Sally con lo que denomina “el Tao de ahora”, en el sentido de que las condiciones de la vida profesional, laboral, empresarial o institucional, son más intensas ahora que antes, por lo que debo conocer mi propio poder, pronosticando la autora que todo fluirá a partir de ese momento. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Estrategias para navegar en el entorno profesional”. Fuente de la imagen: mvc archivo propio.
[2] Las nuevas tecnologías, las cada vez más largas jornadas laborales, la ruptura de la barrera entre el trabajo y el hogar, y el creciente esfuerzo para organizar nuestro tiempo libre y nuestras relaciones sociales, amenazan nuestro equilibrio personal.
[3] Velasco Carretero, Manuel. Primero lo primero. 2014. Sitio visitado el 07/02/2022.
En el fin de semana pasado he estado “rehojeando” el texto de Dudley Lynch y Paul L. Kordis, “La estrategia del delfín”[1], con el subtítulo “para salir ganador en un mundo caótico”, donde los autores proponen la estrategia del delfín como sustitutivo de las estrategias de la carpa y del tiburón, bajo la premisa “lo que debe cambiar es la cantidad y calidad de nuestra consciencia de la complejidad y nuestra capacidad y facilidad para enfrentarnos a ella”. Afirman que la estrategia del delfín se apoya en un razonamiento con fuerza que sirva a todos y cada uno para satisfacer necesidades, triunfar y hacer del mundo un lugar mejor para vivir.
Se recoge en la contraportada que esta estrategia consiste en una búsqueda a ultranza de lo que funciona, de lo razonable, de lo que permita terminar la tarea, alcanzar el objetivo y hacer que el futuro se presente con cierta seguridad. Parece que a los delfines les gusta ganar, pero no necesitan que los demás pierdan, a no ser que insistan en ello. A partir de esta conducta, Dudley y Kordis intentan formular una forma de reaccionar con creatividad, análisis y decisión. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Para salir ganador en un mundo caótico”. Fuente de la imagen: archivo propio.
______________________
[1] Dudley Lynch, Paul L. Kordis. La estrategia del delfín. Ed. Deusto. 1992.
En el fin de semana pasado he estado “rehojeando” el texto de Claudia Noseda[1] “Antiestrategias”[2], donde la autora intenta que me encuentre conmigo mismo, descubriendo el valor de lo obvio. Coincido con Noseda en que ante tanto aluvión de supuestas estrategias para encarar los tropecientos problemas, no estaría de más optar por contrapropuestas a esos enfoques prefabricados.
¿Cómo? Utilizando para ello la siempre imperecedera filosofía desgranada por Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”[3], antiestrategias que para Claudia responden a una lógica simple y espontánea vinculada a las formas más naturales de entender la vida. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Tácticas para el buen vivir”. Fuente de la imagen: archivo propio.
_________________________
[1] Doctora en Psicología Clínica. Ha formado parte del equipo de investigación de la cátedra de Fisiología de la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires.
En el fin de semana pasado he estado rehojeando “El proceso estratégico”[1], escrito por Henry Mintzberg, James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal. Apunta Zulima Fernández[2] en el prólogo que el estudio de la dirección estratégica ha evolucionado mucho desde su aparición, allá por los años cincuenta del siglo pasado, acumulándose en el transcurrir del tiempo un cuerpo sustancial de conocimientos sobre formulación y puesta en práctica de estrategias, reforzado sustancialmente por estos autores con su reconocimiento de múltiples enfoques, incluso contradictorios, y que califican de eclecticismo[3], relacionados con los procesos estratégicos, planteamientos que pretenden dar un vehículo de expresión[4].
Ghoshal, Quinn y Mintzberg no consideran la “teoría” como algo “sucio”, ni se disculpan por hacer de ella un componente principal de su texto, reconociendo que para algunas personas teorizar pueda significar “no tener los pies en la tierra” o “ser poco práctico”, pero se alinean con los que piensan que “no existe nada tan práctico como una buena teoría”. Creen que sin la teoría, que son un poco como sistemas de catalogación bibliográfica, el mundo sería algo confusamente imposible. Sentencian que la teoría permite almacenar y acceder cómodamente a las propias experiencias, así como a las de los demás. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “No hay nada más práctico que una buena teoría”. Fuente de la imagen: archivo propio.
__________________________________
[1] Mintzeberg, Henry; Quin, James Brian; Smantra Ghoshal. El proceso estratégico. Ed. Prentice Hall Iberia. 1999.
[2] Fernández, Zulima. Catedrático de Organización e Empresas de la Universidad Carlos III de Madrid.
[3] Según Fernández, el eclecticismo es una de las señas de identidad de Mintzberg desde que trataba de abordad toda la riqueza y variedad que se esconde tras el término estrategia.
[4] Entiende Zulima que se presenta un modelo integral del proceso estratégico, al incluir estructura, sistema, cultura, poder y otros aspectos de formulación y descripción estratégica.
Del mismo modo que una sola persona enferma puede iniciar una epidemia de la gripe, también puede un pequeño, pero dirigido, empuje causar una tendencia en moda, popularidad de un nuevo producto o una caída en la tasa de criminalidad. En realidad, son ideas diseñadas de forma que se “pegan“ en la mente de las personas, ejerciendo cierta influencia y dejando huella. Comento lo anterior porque en el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de los hermanos Dan y Chip Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die[1], que traducido es algo así como "Hecho para pegar: por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren”.
Procuran los autores expresar qué es lo que hace que una idea sea interesante. Redactado con la técnica de casos e historias, desde leyendas de ciudad a vivencias empresariales, los hermanos Heath intentan transformar la forma en que se comunican las ideas, explicando el formato de ideas susceptibles de recorrido, que se peguen, explicando métodos para que sean más pegajosas, como quebrantar esquemas o crear zanjas de curioseo y atrayente singularidad. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Ideas pegajosas”. Fuente de la imagen: geralt en pixabay.
_____________________
[1] Dan Heath y Chip Heath. Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die. Editorial Random House. 2007.
En el fin de semana pasado he estado rehojeando el texto de Michael E. Raynor, The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it)[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “La paradoja de la estrategia: por qué comprometerse con el éxito conduce al fracaso (y qué hacer al respecto)”. Según Michael, muchos directivos que buscan maximizar sus posibilidades de éxito, a menudo caminan hacia el fracaso sin darse cuenta. La triste verdad es que la mayoría de las empresas han dejado su futuro casi por completo al azar, y ni siquiera se dan cuenta, debido a que sus máximos dirigentes sienten que hoy deben tomar decisiones con consecuencias de largo alcance, pero deben basar esas elecciones en suposiciones sobre un futuro que no pueden predecir.
A través de estudios detallados de casos de éxito y fracaso en Sony, Microsoft, Vivendi Universal, Johnson and Johnson, ATT y otras compañías importantes en industrias desde servicios financieros hasta energía, el autor intenta explicarme cómo los líderes pueden tomar decisiones sobre cosas que suceden en el presente pero también teniendo en cuenta un futuro que no se puede predecir con certeza, consiguiendo resultados históricamente reservados para unos pocos afortunados, incluso a medida que reducen los riesgos que deben aceptar en la búsqueda del éxito. En el despiadado mundo de la estrategia competitiva, esto es lo más cerca que puedes llegar de conseguir algo por nada. Raynor dibuja un marco concreto para la acción estratégica que permite a las empresas aprovechar las oportunidades de hoy mientras simultáneamente se preparan para la oferta de mañana. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel. Fuente de la imagen: qmono en pixabay.
___________________________________
[1] Raynor E. Michael. The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). Editorial Currency. 2007.
En el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de Robert GreeneThe 33 Strategies of War[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “Las 33 estrategias de la guerra”, descrito como una "guía para el sutil juego social de la vida cotidiana instruido por los principios militares en la guerra". integrando debates y ejemplos sobre estrategias ofensivas y defensivas de una amplia variedad de personajes como Napoleón Bonaparte, Lawrence de Arabia o Alejandro Magno.
El texto se divide en cinco partes: Guerra autodirigida, Guerra organizacional (equipo), Guerra defensiva, Guerra ofensiva y Guerra no convencional (Sucia). Cada parte contiene un número diferente de estrategias. Las descripciones de batallas, situaciones políticas y comerciales van acompañadas de la interpretación de Greene. Todos los capítulos terminan con una "Inversión" para dar una breve discusión sobre dónde puede no aplicarse la estrategia, una opinión o defensa contraria. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Estrategias de la guerra”. Fuente de la imagen: ErikaWittlieb en pixabay.
__________________________________________
[1] Greene, Robert. The 33 Strategies of War. Editorial Profile Books. 2007.
En el fin de semana pasado he estado re-hojeando otro libro suyo, Eat That Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “¡Cómete esa rana! 21 excelentes maneras de dejar de procrastinar y hacer más en menos tiempo”.
Insinúa Tracy en el prefacio que nunca tengo tiempo suficiente para hacer todo lo que tengo que hacer, al estar inundado de responsabilidades laborales y personales, proyectos, montones de foros y redes profesionales virtuales en los que interactuar y acumulado de libros que en cada fin de semana pretendo hojear y algunos rehojear.
Solo cabe lidiar con el interminable río de responsabilidades que fluyen sobre mí en cada momento del día, pretendiendo conseguir la gestión y el control de mis tareas y actividades en la medida en que deje de hacer algunas cosas y comenzar a pasar más tiempo en las pocas cosas que pueden realmente establecer una diferencia cualitativa importante en mi vida, como jugar con el querubín o escribirte a estas horas del alba.
Para Brian, la clave de mi felicidad se encuentra en comerme mi rana, es decir, realizar la tarea más necesaria, generalmente asociada al ámbito profesional, a principio de la jornada laboral; es lo primero que tengo que hacer. Sí, soy consciente que es fácil decirlo y puede que no tanto ponerlo en práctica, pero, según el autor, afortunadamente es una habilidad que se puede aprender y que puedo adquirir a través de repetición.
Cuando desarrolle el hábito de comenzar con mi tarea más importante, y luego la siguiente, mi éxito estará asegurado. Bueno, Tracy, me gusta el tuneo que haces del principio de mi respetado Covey: “Primero lo primero”. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Tuneando Primero lo Primero comiendo ranas”. Fuente de la imagen: Alexas_Fotos en pixabay.
__________________________________________
11]Tracy, Brian. Eat That Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time. Editorial: Berrett-Koehle. 2007.
En el fin de semana pasado he estado rehojeando un texto que hace ya más de una década me recomendó Antonio (como muchos de los que he referenciado aquí; gracias amigo), de Adrian J. Slywotzky y Karl Weber, titulado The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats Into Growth Breakthroughs[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga, es algo así como “El lado positivo: las 7 estrategias para convertir las grandes amenazas en oportunidades de crecimiento”.
En opinión de los autores, el mundo se está moviendo tan rápidamente que todos los negocios en todos los sectores estratégicos se enfrentan a grandes amenazas, siendo una ventaja estratégica tener manejo en el provecho “del lado positivo” de esos instantes “riesgosos”, Si aprendo a valerme en esos momentos, convertiré ese “riesgo estratégico” en mi mejor aliado para crear oportunidades de crecimiento. Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “El lado positivo”. Fuente de la imagen: AbsolutVision en pixabay.
________________________________
[1] de Adrian J. Slywotzky y Karl Weber, titulado The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats Into Growth Breakthroughs. Editorial Crown. 2007.
En el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de Pankaj Ghemawat, Redefining Global Strategy: Crossing Borders in A World Where Differences Still Matter[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “Redefiniendo la estrategia global: cruzar fronteras en un mundo donde las diferencias siguen siendo importantes”, donde el autor intenta responderme a la pregunta ¿Por qué fracasan tantas estrategias globales, a pesar de las poderosas marcas de las empresas y otras ventajas del tráfico fronterizo? Según Pankaj, la respuesta se encuentra en que una estrategia digamos de talla única, ya no tiene ninguna posibilidad. Cuando las empresas creen en las ilusiones de un mundo "plano" y en la muerte de la distancia, cargan a través de las fronteras como si el mundo fuera un mercado perfecto. Pero las diferencias transfronterizas son más grandes de lo que suponemos. La mayor parte de la actividad económica, incluidos el comercio, la inversión real y financiera, el turismo y la comunicación, se realiza a nivel local, no internacional.
En ese enfoque "semiglobalizado", las empresas pueden cruzar las fronteras de manera más rentable al basar sus estrategias en las diferencias geopolíticas que importan; debiendo identificar las barreras que deberán superar sus estrategias y construir puentes para cruzar esas fronteras. Ghemawat intenta mostrarme cómo crear estrategias exitosas y proporcionarme herramientas prácticas de gestión para que pueda, por ejemplo, evaluar las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas entre las regiones a nivel de la industria, y decidir cuáles requieren atención. También, pretende convencerme de que con esas herramientas pueda realizar un seguimiento de las implicaciones de las acciones específicas de cruce de fronteras que afectarán a la capacidad de mi empresa (o las empresas de mis clientes) para crear el máximo valor, al tiempo que genero un rendimiento superior a través de estrategias que están optimizadas para las tres A: adaptación (ajuste a las diferencias), agregación (superación de las diferencias) y arbitraje (aprovechamiento de las diferencias). Parte de este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título ¿Por qué fracasan tantas estrategias globales? Fuente de la imagen: geralt en pixabay.
___________________________________
[1]Pankaj Ghemawat. Redefining Global Strategy: Crossing Borders in A World Where Differences Still Matter. Editorial Harvard Business School. 2007.
En el fin de semana pasado he estado re-hojeando el texto de Kaihan Krippendorff, The Art of the advantage: 36 strategies to seize the competitive edge[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga, es algo así como “El arte de la ventaja: 36 estrategias para aprovechar la ventaja competitiva”, conjunto de propuestas de estrategias corporativas para enfrentar la competencia y crear ventajas frente a ella, inspiradas en un tratado de la antigua China. Se usan lecciones políticas y militares para enseñar a los líderes occidentales sobre la práctica de la filosofía oriental a la hora competir en el mercado actual.
Krippendorff explica cómo dichas astucias, destrezas o maniobras pueden ser utilizadas para elaborar y ejecutar planificaciones estratégicas poco familiares y poco predecibles, al tiempo que expone estudios de casos sobre las situaciones, opciones, decisiones y resultados de empresas concretas, intentando demostrar cómo las compañías que han usado estas estrategias orientales pueden obtener una ventaja sobre sus competidores occidentales. Este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Estrategias para aprovechar la ventaja competitiva” (Fuente de la imagen: pixabay).
______________________________
[1] Kaihan Krippendorff. The Art of the advantage: 36 strategies to seize the competitive edge. Editorial Netsource. 2007.
Simplificando bastante la teoría de Phil Town, cuando se trata de invertir, solo hay dos reglas básicas: Regla nº 1: No perder dinero (en línea con lo que también predica Warren Buffett), y Regla nº 2: No olvidar la Regla nº 1. En el fin de semana pasado he estado rehojeando el texto de este autor, Rule #1: The Simple Strategy for Successful Investing in Only 15 Minutes a Week![1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga, es algo así como “Regla n.° 1: ¡Simple estrategia para invertir con éxito en solo 15 minutos a la semana!”
Para Town, no perder dinero da como resultado ganar más dinero del que jamás yo pueda imaginar, reduciéndose todo a comprar acciones de empresas solo cuando los números y los intangibles están de mi lado. Coincidirás conmigo en que suena demasiado bueno para ser verdad, pero el autor intenta argumentarme su tesis. Y es que esta regla rechaza mitos como que solo los expertos pueden trabajar en el mercado, que no puedo vencer al mercado o que las estrategias de diversificación y compra- custodia son los mejores métodos para minimizar el riesgo.
Según Phil, parte del secreto es pensar en mí mismo como dueño de una empresa y no como un inversor en acciones, aprovechando las nuevas herramientas que posibilita Internet, que someten eficazmente el llamado "factor del proceso" (o factor de la tarea). También, el quid de la cuestión puede que se encuentre en conocer esos cinco datos que realmente cuentan para valorar una posible inversión o pagar de manera constante apenas cincuenta céntimos para comprar el valor de un euro en un negocio.
A continuación inserto un vídeo, alojado en Youtube cortesía de Greater Talent Network Speakers Bureau, donde el autor comenta la regla. Este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Simple estrategia”. Fuente de la imagen: pixabay.
________________________________
[1] Town, Phil. Rule #1: The Simple Strategy for Successful Investing in Only 15 Minutes a Week! Editorial Currency. 2007.
Cuando en el Sitio de Manuel estaba editando el texto “Puesta en marcha de la agenda verde”, me acordé del libro del profesor Daniel C. Esty y del director ambientalista Andrew Winston, Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value, and Build Competitive Advantage[1], que traducido con mi inglés oriundo de los Montes de Málaga es algo así como “De verde a dorado: cómo las empresas inteligentes utilizan la estrategia ambiental para innovar, crear valor y construir una ventaja competitiva”. Así que en el fin de semana pasado ha tocado re-hojearlo.
Los autores intentan explicarme lo que todo directivo debe saber para gestionar los desafíos ambientales que enfrentan la sociedad y el mundo mercantil, a través de sus propias experiencias en distintas empresas con visión de futuro en todo el mundo. En las páginas insisten en convencerme acerca de cómo los proyectos empresariales crean valor al incorporar el pensamiento ambiental en sus estrategias comerciales generales, brindándome sencillos consejos sobre qué hacer para dar sentido a los desafíos ambientales.
Asimismo, brindan ejemplos de cómo esas compañías logran el éxito ambiental y empresarial, estableciendo una ventaja ecológica en el mercado en el que realizan su actividad, orientándome acerca de problemas tales como la contaminación, la gestión de los recursos naturales o la creciente presión para acometer la sostenibilidad. Finalmente, Andrew y Daniel examinan por qué las iniciativas ambientales pueden fracasar a pesar de las mejores intenciones.
A continuación te dejo un vídeo en inglés, alojado en Youtube cortesía de NaahqVideos, con una ponencia de Winston en Baltimore, sobre el tema del libro, donde argumenta que ser ecologista, especialmente durante las desaceleraciones económicas, impulsa la innovación y representa una forma nueva y fundamentalmente mejor de hacer negocios. Este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título “Estrategia ambiental como ventaja competitiva” (Fuente de la imagen: pixabay).
________________________________
[1] Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value, and Build Competitive Advantage. John Wiley & Sons Inc. 2009.
Recomendado por Antonio (Gracias), en el fin de semana pasado he estado hojeando el texto de Paul Leinwand y Cesare R. Mainardi, Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “La estrategia que funciona: cómo las empresas ganadoras tapan el hueco entre estrategia y ejecución”, donde explican por qué la sabiduría convencional de la estrategia comercial, actual y sin sentido, se encuentra equivocada, defendiendo cinco trances de liderazgo no convencional para reemplazarla. Y es que, en su opinión, las prácticas de gestión convencionales conducen a estrategias convencionales y, dado que dichas estrategias no son específicas de la empresa en concreto, existe una buena posibilidad de que no encajen (Fuente de la imagen: pixabay).
Paul y Cesare piensan que las capacidades son el vínculo entre la estrategia y la ejecución, siendo el matiz por el que una empresa realmente se diferencia de otra. Pero no es suficiente disponer de buenas capacidades, ya que todas las empresas o las tienen o, sencillamente, no pueden competir. Una empresa coherente y con mentalidad ganadora es aquélla que se maneja en torno a unas pocas capacidades diferenciadoras, integrándolas premeditadamente en sus procesos internos y externos, lo que catalogan como “coherencia”, que conduce a mayor efectividad, mayor eficiencia, inversiones más enfocadas y una atmósfera donde cada empleado comprende lo que hace bien la empresa, cómo encajan sus esfuerzos y cómo todo esto crea valor. Lógicamente, la meta es el cierre de la brecha entre la estrategia y la ejecución. Y la mejor manera de hacerlo es comprender la organización y lo que ya hace bien.
Por tanto, la estrategia ya no es solo a dónde se camina o dónde se va a crecer, sino se trata principalmente de lo que se es y de eso que se es qué es relevante. Dicen Leinwand y Mainardi que en una empresa coherente, los elementos de la cultura, a menudo descartados como meramente personales, refuerzan lo que la entidad intenta ser y cuando las personas encuentran una cultura en la que les gusta trabajar, tienden a quedarse. Pero si bien todas las culturas son exclusivas de las empresas en las que existen, todas las empresas que los autores estudiaron tienen tres facetas en común: compromiso emocional, responsabilidad mutua y dominio colectivo, enseñándome cómo identificar los aspectos de la cultura existente en mi empresa que se alinean con su identidad, encontrando y contando historias que la respalden y acelerando la evolución cultural que seguro ya está ocurriendo.
A continuación te dejo un vídeo, alojado en Youtube cortesía de Pwc, donde Paul habla sobre la consecución de resultados y las ventajas a través de una ejecución estratégica exitosa. Este texto también se ha editado en el Sitio de Manuel, bajo el título "De la estrategia a la ejecución".
__________________________________________
[1] Paul Leinwand, Cesare R. Mainardi. Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap. Editorial Harvard Business Review. 2016.
Con Flowes in the Dirt de fondo, que te referencié en “Flores en la tierra”, en el ferial fin de semana pasado (ferial porque la capital de la Costa del Sol está con su feria) estuve re-hojeando el texto de Rob Lachenauer y George Stalk, Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Tácticas brutales (bola dura): ¿Estás jugando por jugar o juegas para ganar?”, a partir del fin de los jugadores de béisbol, que parece ser que no es otro que ganar. Para los autores, Los verdaderos campeones nunca están felices a menos que aplasten la vida de sus oponentes y refrieguen sus caras en el polvo del camino.
Opinan Rob y George que con tácticas brutales, jugando duro, bola dura… coloco encima del tablero todo lo que esté a mi alcance, obviamente dentro de lo legal, para transformar mi teórica preeminencia competitiva en una excelencia concluyente, que expatrie la propia competitividad y machaque al oponente. Y es que, para Stalk y Laschenauer, lo substancial es ganar, por encima de que las tácticas que se ejecuten o los resultados alcanzados convoquen la curiosidad o vigilancia de la administración pública o, incluso, me genere mala imagen en los medios de comunicación (fuente de las imágenes: pixabay).
En fin. Sobre gustos no hay nada escrito y a mí, por segunda vez, no me ha gustado lo que he hojeado. Puedo respetar sus recomendaciones, pero la mayoría de ellas no las comparto. De acuerdo que la vida no es un juego en el sentido explícito, pero para mí es más importante el camino que la meta en sí. De la lectura del libro queda claro que Stalk y Lachenauer practican lo que predican. Casi lo único que parece estar fuera de sus límites es lo ilegal, pero tal es su postura de preponderancia y de caminar por el filo de la navaja, que de vez en cuando se me cruza en la mente el mensaje: "que no me pillen". Tal vez la única idea que extraigo del tema es la pregunta para reflexionar acerca del mundo en que vivimos como una economía global interdependiente.
______________________________ [1] Rob Lachenauer y George Stalk. Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win? Editorial Harvard Business School. 2004.
A principios de la década de los noventa del siglo pasado, Robert Kaplan y David Norton pusieron en circulación lo que desde entonces se conoce como Cuadro de Mando Integral, en inglés Balanced Scorecard, metodología para medir los dinamismos de una empresa en clave estratégica, proveyendo a los directivos de una visión global de la práctica de la actividad empresarial, al tiempo que se posibilita la detección de los desajustes del plan estratégico definido previamente y aplicar las mejoras e iniciativas inevitables para solventar las contingencias. El calificado en aquellas fechas como revolucionario sistema de medición del desempeño, permitía a las organizaciones cuantificar activos intangibles como personas, información y relaciones con los clientes.
Por otro lado, hace unos años, en el texto “Agujero de gusano”, reflexionaba acerca de que necesitamos afinar en la toma de decisiones y creemos que burlar el riesgo a errar el tiro, se encuentra en la clara definición que tengamos de la estrategia empresarial a corto y medio plazo. Pero para atinar en la estrategia hay que tener en cuenta la humanidad de las personas que deciden, puesto que las emociones que fluyen en el día a día, a su vez influyen directamente en el paquete diario de micro-decisiones que conforman el cuadro de mando de un gerente, ejecutivo o directivo.
Te cuento lo anterior porque el fin de semana pasado estuve re-hojeando el texto de Kaplan y Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Mapas Estratégicos: Convertir los Activos Intangibles en Resultados Tangibles”, donde, utilizando los datos de una investigación con usuarios del Balanced Scorecard, conciben la herramienta "mapa estratégico", que intenta posibilitar a las empresas la descripción nítida de los vínculos entre activos intangibles y creación de valor. Precisión que, según los creadores de este enfoque, nunca antes fue posible.
Los autores mantienen que la implementación de una sistemática que asegure la creación de valor continuado, depende de la administración de cuatro procesos internos: operaciones, relaciones con los clientes, innovación y procedimientos formales y sociales. Robert y David intentan demostrar cómo las organizaciones empresariales pueden utilizar mapas de estrategia para vincular esos procesos con los resultados pretendidos, midiendo, evaluando y mejorando los hitos ejecutivos más sensibles para la consecución del éxito deseado y orientando las inversiones en capital humano y en la propia organización.
A continuación te dejo un vídeo, a disposición en Youtube cortesía de FOUR PILLARS TV, donde Michael Simmons responde a la pregunta ¿Por qué es tan eficaz el mapa estratégico? explicando los orígenes del Mapeo de Estrategia (Balanced Scorecard de Kaplan - Norton) y cómo el proceso proporciona una base extraordinariamente eficaz para la planificación organizacional. Sostiene Simmons que el mapa de Estratégico proporciona una poderosa estructura para la planificación inclusiva, posibilitando, incluso, el encuentro efectivo de grandes grupos de personas para planificar, fomentar el compromiso y suscitar entusiasmo con respecto a la estrategia integral que emerge de la interacción organizativa (fuente de la imagen: pixabay).
[1]Robert Kaplan y David Norton.
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Editorial Harvard
Business Review. 2004.
En el fin de semana pasado, movidito en mi país por las re-elecciones (26J), he estado re-hojeando el texto de Larry Downes, The Strategy Machine: Building Your Business One Idea at a Time[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga, es algo así como “La máquina de la estrategia: construcción del negocio. Una idea a la vez”, donde el autor intenta responder a cuestiones del tipo ¿Se está preparado para adaptar las estrategias en un futuro en constante cambio? con un pensamiento estratégico que gira en torno a tres etapas en las que puede transcurrir en una empresa, cada una de las cuales equivale a una revolución empresarial por separado, a pesar del hecho que los elementos de cada una pueden estar ocurriendo simultáneamente dentro de un sector determinado.
La primera etapa es la de la eficiencia, donde el valor se crea a través de la reducción de costes, con una arremetida a los costos de transacción. La segunda etapa es la del intercambio, donde el valor se crea a través de los activos de información que se derivan de los mercados virtuales, que exponen a los costos de transacción ocultos y otras ineficiencias. Finalmente la etapa del surgimiento, dado que a mayor integración de la empresa conduce a una cadena de suministro de la información eficiente. El autor intenta ayudar a entender el concepto de emergencia para que pueda ser parte de la cadena de suministro de la información, mediante una serie de recetas más o menos interesantes, como el diseño de planes concurrentes para la estrategia empresarial (Fuente de la imagen: pixabay).
[1] Downes, Larry. The Strategy Machine: Building Your Business One Idea at a Time. Editorial Collins. 2002.
En “Previsibilidad y maleabilidad” te preguntaba si la estrategia que pongo en marcha es la ganadora. Del hojeo el fin de semana pasado del texto de Mark Morgan, William A. Malek y Raymond E. Levitt, Executing Your Strategy: How to Break It Down and Get It Done[1], que traducido con mi ingles de los Montes de Málaga es algo así como “La ejecución de su estrategia: cómo estudiarla desde la base y lograr que se realice”, una cosa está clara, quedó atrás ese tiempo donde el number one de turno y resto de habitantes de las suntuosas alas nobles de algunos grupos empresariales, parían presuntas lustrosas estrategias que luego obligaban al resto de acólitos a ejecutarlas y, claro, rodaban cabezas de estos sacristanes por doquier, porque de lustrosas “ná de ná”, más bien mediocres o extemporáneas, y alguien tenía que pagar el pato.
Los autores se preguntan el por qué las empresas fracasan sistemáticamente en la ejecución de sus estrategias competitivas. La respuesta tal vez se encuentre en que estos “nobles líderes” ni identifican ni invierten en todo el abanico de programas necesarios para armonizar a la organización que dirigen con la estrategia que pretenden. Incluso cuando los responsables de la estrategia intentan rediseñar y adaptar ésta en porciones más factibles o ejecutables, rara vez trabajan con los ejecutores de tal o cual proyecto para dar prioridad a las inversiones estratégicas y asegurar que los recursos necesarios se apliquen en orden de prioridad, descuidando revisar la cartera estratégica para adaptarse a las exigencias de ese entorno tremendamente dinámico.
Morgan, Levitt y Malek proponen seis imperativos, que combinando sus iniciales forman el acrónimo INVEST, que permite ejecutar la estrategia de manera adecuada: Ideación - Aclarar y comunicar propósito, identidad y de largo alcance; Naturaleza - Desarrollar la alineación entre la estrategia, la estructura y la cultura sobre la base de Ideación; Visión - Crear Objetivos claros y métricas alineadas a la estrategia y guiadas por Ideación; Empatía - proyectos comprometidos en función de la estrategia y a través de la gestión de la cartera; Síntesis - Proyectos y Programas sintetizados y alineados con la gestión de la cartera; Transición - Mover los proyectos en operaciones donde se consigan beneficios.
En resumen, hoy la estrategia de una corporación o empresa debe encontrase en sintonía con las actividades periódicas de dicha organización empresarial y la ejecución de esa estrategia debe darse sólo cuando los siguientes seis espacios organizativos se encuentran sintonizados entre sí y con el exterior: ideación, naturaleza, visión, empatía, síntesis y transición (fuente de la imagen: pixabay).
[1]Mark Morgan , William A.
Malek y Raymond E. Levitt, Executing Your Strategy: How to Break It Down and
Get It Done Harvard Business School Press. 2008.
¿Seguro que la estrategia que estoy poniendo en marcha es la ganadora? A sugerencia de Antonio (Gracias), ayer hojeé el artículo que Martin Reeves, Claire Love y Philipp Tillmanns publicaron en septiembre de 2012 en Harvard Business Review, bajo el título Your Strategy Needs a Strategy, que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Su estrategia necesita una estrategia”, texto que dicen fue la llama que encendió la idea del libro Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right[1] ("Su estrategia necesita una estrategia. Cómo seleccionar y ejecutar el planteamiento adecuado"), también de Martin Reeves pero, en este caso, acompañado de Knut Haanaes y Janmejaya Sinha.
Y es que, según los autores del artículo referenciado, mi estrategia, por lo general, comienza con una evaluación del proyecto empresarial que promuevo, lidero o participo. Y está bien que así sea porque aunque muchos factores de ese negocio afectarán a esa estrategia, puedo reducir todas esas opciones a sólo dos factores que, en el marco de los estilos de dirección (clásico, adaptativo, visionario…), se catalogan de críticos: la previsibilidad y la maleabilidad. El primero en el sentido del cálculo del tiempo futuro y la precisión de la predicción con una cierta confianza, ya sea de la demanda, el rendimiento corporativo, la dinámica competitiva o las propias expectativas del mercado. El segundo factor se mueve en torno a si yo o mis competidores puedo o podemos afectar, condiciona, influir… a ese manojo de factores.
En cuanto a los estilos de dirección, en una encuesta que realizaron, tres de cada cuatro ejecutivos entendieron que tenían que emplear diferentes enfoques estratégicos en distintas circunstancias. Sin embargo, a juzgar por las prácticas que realmente adoptaron, se estimó que el mismo porcentaje estaba usando sólo los estilos estratégicos clásico y visionario, adaptados a entornos predecibles, significando que sólo uno de cada cuatro se preparó en la práctica para adaptarse a situaciones imprevisibles o para aprovechar una oportunidad para dar forma a una industria en beneficio de su empresa. Dato considerado demasiado bajo para los autores, que piensan que no se puede elegir el estilo estratégico correcto a menos que se juzgue con precisión la forma predecible y maleable del entorno.
Cuando los autores compararon las percepciones de los ejecutivos con medidas objetivas de sus entornos reales, observaron una fuerte tendencia a sobreestimar ambos factores. Casi la mitad de los ejecutivos creían que podían controlar la incertidumbre en el entorno empresarial a través de sus propias acciones. Más del 80% dijo que el logro de los objetivos dependían de sus propias acciones, más que en las cosas que no podían controlar. En relación a los hábitos, muchos ejecutivos reconocieron la importancia de la construcción de las capacidades de adaptación necesarias para hacer frente a entornos impredecibles, pero menos de uno de cada cinco se sentían lo suficientemente competente en ellos. Lo dejo aquí. Si quieres completar estas ideas y profundizar más, sugiero actives el link del artículo, que te dejo en el primer párrafo (fuente de la imagen: pixabay).
[1]Editado por Harvard Business
Review Press en junio de 2015.
Extenso y productivo viernes. Después de trabajar duro junto a Juan Antonio, Ángel, Alejandro y Marc, para dar forma al informe que teníamos que presentar no más allá de las 23:59 (me descolgué en la versión 04.02, pero por lo que leo esta mañana en el wasap, hay más versiones posteriores), cenamos con varios amigos, trasnochando con la charla de temas económicos políticos y sociales ¡Cómo si fuéramos a cambiar el mundo! Después, sin poder conseguir el sueño, tal vez por el vino un tanto peleón de la cena, me puse a hojear el libro que me ha prestado Antonio (prometo devolver), “Elevate”, de Rich Horwath[1], sobre elevar el pensamiento estratégico del equipo, porque, según un estudio publicado en la revista Chief Executive, la habilidad más valorada en los líderes de hoy es el pensamiento estratégico, pero coincido con Rich que ese pensamiento estratégico es la habilidad que más se necesita mejorar.
Horwath intenta ofrecer un conjunto de herramientas para el desarrollo de capacidades de pensamiento estratégico avanzados, herramientas ejecutivas individuales supuestamente prácticas para ayudarme a convertirme en un líder realmente estratégico, permitiéndome integrar la estrategia y la innovación en un enfoque, obviamente estratégico, que impulsará el crecimiento de mi rendimiento en disciplinas avanzadas de pensamiento estratégico, fusionando ideas (se supone estratégicas), con el objetivo de configurar modelos innovadores, organizando sistemas de estrategia para conseguir ventajas competitivas y liderando al resto del equipo en el pensamiento y la acción-ejecución, para ejecutar esas estrategias contenidas en los modelos y sistemas anteriores. A continuación, te dejo un vídeo de presentación (en inglés) del texto referenciado (Fuente de la imagen: sxc.hu).
