Todo lo que los grandes líderes tienen

Con Like a Prayer de fondo (ver “Como una plegaria”), en el fin de semana pasado he estado escrutando eso de la “inteligencia ejecutiva”, concepto sobre el que se debate desde primeros de este siglo. Para ello he re-hojeado el texto de Justin Menkes, Executive Intelligence: What All Great Leaders Have[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Inteligencia Ejecutiva: todo lo que los grandes líderes tienen”. Y es que, según el autor, todos los líderes brillantes comparten un conjunto de aptitudes comunes que les posibilita esas habilidades en los negocios, indispensables para convertirse en líderes. Justin refiere los resultados de su investigación sobre pruebas de inteligencia y habilidades cognitivas, así como cientos de entrevistas con muchos CEOs, conformando lo aprendido en una fórmula para el éxito del negocio, soportada en categorías de habilidades gerenciales: realizar tareas, trabajar con y por medio de otras personas, juzgarse a sí mismo y adaptar su comportamiento en consecuencia (Fuente de la imagen: pixabay).

En opinión de Menkes, la mayoría de los presuntos secretos actuales en cuanto al éxito de la dirección, no hacen nada para explicar los principales impulsores del éxito del liderazgo, constituyendo esas teorías una distracción costosa, un gravoso pasatiempo, en la identificación de aquello que realmente causa la excelencia del liderazgo. Para Justin, la inteligencia es uno de los determinantes primarios de si alguien tiene éxito o se equivoca en el trabajo gerencial. En su exploración de las pericias cognitivas específicas que determinan el éxito en el entorno empresarial, desarrolla una nueva teoría de la inteligencia que contrarresta otros métodos y teorías de la eficacia de la gestión que son gravemente inadecuados cuando se trata de diferenciar el talento empresarial. Para el autor, la Inteligencia Ejecutiva es un tipo distinto de inteligencia y pensamiento crítico que no está necesariamente ligado a un pedigrí académico, pero que desempeña un papel crítico en la toma de decisiones empresariales. Te dejo un vídeo en inglés, alojado en Youtube cortesía de Professional Development Training, con una entrevista a Justin Menkes sobre el concepto “inteligencia ejecutiva”.

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[1] Menkes, Justin. Executive Intelligence: What All Great Leaders Have. Editorial HarperBusiness. 2006.

¡Ir por libre!

Se suele entender por “lobo solitario” un perfil de terrorista que actúa por su cuenta (también, una localidad de Estados Unidos: Lone Wolf). Pues bien, el fin de semana pasado, exporté ese término a los negocios, mientras re-hojeaba el texto de Bruce Judson, Go it Alone!: Do what you do best, let others do the rest[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “¡Ir por libre!: Haz lo que mejor sabes hacer, deja que otros hagan el resto”. Entiende el autor “solitario” como un enfoque diferente, en plan ermitaño diría, de algunos de los nuevos emprendimientos, que se promueven al abrigo de la actual infraestructura tecnológica disponible, la cual posibilita sobremanera comenzar fácilmente mi propio negocio y hacer lo que mejor sé hacer.

De entrada, Bruce desecha de plano la sabiduría convencional, razonando que no necesito disponer, primero, y generar, después, recursos financieros sin fin y contar con un equipo de colaboradores antes de iniciar mi sustancial negocio. Igualmente, cuestiona eso de que, como emprendedor o empresario, deba estar siempre en “modo riesgoso”, en el sentido de hacer del riesgo como parte esencial de mi vida. Al riesgo no hay que tenerle miedo, pero sí respeto y, siempre que sea posible, reducirlo o evitarlo, por lo que debo hacer todo lo posible para limitar o atenuar el coste del conjetural fracaso. Me sugiere el autor dos tácticas: reducir el riego centrándome en los clientes que pagan y evitar sacrificar el proyecto empresarial en aras de un éxito financiero a corto plazo.

Judson presenta varios ejemplos acerca de los beneficios de la externalización, de empresas que tuvieron éxito en actividades altamente competitivas, usando la invención estratégica y relativamente pocos empleados. Aporta también el término “negocios a escala”, proyectos empresariales que pueden crecer con relativa facilidad sin la necesidad de contratar en el corto plazo mucha plantilla. En síntesis, el libro pretende abordar muchas de las cuestiones troncales a las que se enfrentan los futuros emprendedores, con respuestas más o menos pormenorizadas que surgen de la propia experiencia del autor y de las de otros. A continuación te dejo una semblanza de la filosofía del autor, alojada en Youtube cortesía de ThinkNP (Fuente de la imagen: pixabay).

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[1] Judson, Bruce. Go it Alone! : Do what you do best, let others do the rest. Editorial Collins. 2005.

¿Estás jugando por jugar o juegas para ganar?

Con Flowes in the Dirt de fondo, que te referencié en “Flores en la tierra”, en el ferial fin de semana pasado (ferial porque la capital de la Costa del Sol está con su feria) estuve re-hojeando el texto de Rob Lachenauer y George Stalk, Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?[1], que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Tácticas brutales (bola dura): ¿Estás jugando por jugar o juegas para ganar?”, a partir del fin de los jugadores de béisbol, que parece ser que no es otro que ganar. Para los autores, Los verdaderos campeones nunca están felices a menos que aplasten la vida de sus oponentes y refrieguen sus caras en el polvo del camino.

Opinan Rob y George que con tácticas brutales, jugando duro, bola dura… coloco encima del tablero todo lo que esté a mi alcance, obviamente dentro de lo legal, para transformar mi teórica preeminencia competitiva en una excelencia concluyente, que expatrie la propia competitividad y machaque al oponente. Y es que, para Stalk y Laschenauer, lo substancial es ganar, por encima de que las tácticas que se ejecuten o los resultados alcanzados convoquen la curiosidad o vigilancia de la administración pública o, incluso, me genere mala imagen en los medios de comunicación (fuente de las imágenes: pixabay).

En fin. Sobre gustos no hay nada escrito y a mí, por segunda vez, no me ha gustado lo que he hojeado. Puedo respetar sus recomendaciones, pero la mayoría de ellas no las comparto. De acuerdo que la vida no es un juego en el sentido explícito, pero para mí es más importante el camino que la meta en sí. De la lectura del libro queda claro que Stalk y Lachenauer practican lo que predican. Casi lo único que parece estar fuera de sus límites es lo ilegal, pero tal es su postura de preponderancia y de caminar por el filo de la navaja, que de vez en cuando se me cruza en la mente el mensaje: "que no me pillen". Tal vez la única idea que extraigo del tema es la pregunta para reflexionar acerca del mundo en que vivimos como una economía global interdependiente.
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[1] Rob Lachenauer y George Stalk. Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win? Editorial Harvard Business School. 2004.

Trabajo Profundo

En el fin de semana pasado he estado hojeando el libro Deep Work. Rules for Focused Success in a Distracted World[1], de Cal Newport, recomendado por Antonio (Gracias), que traducido con mi inglés de los Montes de Málaga es algo así como “Trabajo Profundo. Reglas para el éxito orientado, en un mundo descuidado”. Según Cal, el trabajo profundo es la capacidad de concentrarse sin distracción en una tarea cognitivamente exigente (Fuente de la imagen: pixabay).

Es una habilidad que me permite dominar rápidamente la información complicada y producir mejores resultados en menos tiempo, propiciando hacer mejor lo que habitualmente hago y proporcionándome la sensación de satisfacción por su realización. Divide Newport el texto en dos partes, la primera se centra en el cultivo de lo que traduzco como “ética profunda” del trabajo que realizo, lo que generará grandes rendimientos. Posteriormente propone un implacable sistema de adiestramiento, presentado como una serie de cuatro "reglas", para transformar mi mente y hábitos para apoyar estas presuntas habilidades. 

Realmente, el trabajo profundo es cuando realizo mis actividades profesionales, empresariales o institucionales, de mayor aporte de valor, en un contexto independiente o lejos de cualquier distracción. Al encontrarme en modo deep work, estoy ante una excelente perspectiva para acercarme al tope de mis destrezas en relación a pensamiento y creación y, por derivación, para conseguir los mejores, profundos y creativos corolarios. A continuación te dejo un vídeo, alojado en Youtube cortesía de TEDx Talks, con una breve disertación de Cal sobre su “trabajo profundo".

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[1] Newport, Cal. Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World, Editorial Grand Central Publishing. 2016